高效课堂的管理与评价

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　管理机制进行改革能够激发无穷动力，深刻剖析传统管理有许多弊端，要敢于转变管理机制。那么，高效课堂的管理点评如何呢?下面我和你一起来看一看。

　高效课堂的管理与评价

　一、高效课堂管理与评价要遵循的原则和追求的特性。

　(三个原则、六个特性)

　1、遵循的三个原则

　(1)、坚持机制改革的原则

　管理机制进行改革能够激发无穷动力，深刻剖析传统管理有许多弊端，要敢于转变管理机制。怎么转变?改革!效仿杜郎口，大家都参与管理，校长由学科主任、年级主任轮值，叫做值日校长，权力交给值日校长。以此类推，学科值日主任由学科组成员轮流担任，年级值日主任由本年级组成员轮流担任。在哪一块出现了问题逐级向上一级问责。叫做?权力下放，责任上移?，这样，坚持唯才是举，任人为贤的原则，提高管理效率。谁做的好向谁学，谁会做让谁做。而且所有老师都能体会到作为领导的不容易，他们就更能理解领导，学校的整体工作也就更便于开展。

　(2)、坚持团队捆绑的原则

　团队捆绑能够激发无限责任，以班级为单位，班主任与学科教师捆绑考核;以年级为单位，年级组长与该年级学科教师捆绑考核;以学科组为单位，学科组长与同学科教师捆绑考核，一荣俱荣、一损俱损。

　(3)、坚持流程管理强化落实的原则

　每项工作都实行流程管理，工作任务明确，工作标准清晰，责任追纠具体。在操作中必须有专人负责，任何一个环节违规滞后，随时都遭遇问责。

　2、高效课堂管理追求的六个特性

　(1)原生性：追求管理的原生性即管理的理念、方式、方法，问题的解决必须着眼于学校的实际，依学校而生，据学校师情学情预设，寻求恰当的方法，予以解决。(例如：我们六道河学区四所小学，有共性，也存在个性差异，有一些管理制度就要斟酌实际而定。)

　(2)实时性：实时性指学校管理，班级管理、课堂管理中各种问题的处理都要及时、恰当、追求最佳时间效果。(如课堂教学的亮点，建议，教学效果抽测合格率在课间就及时公布、及 时与老师沟通。)

　(3)实效性：一切问题的解决究其源、查其因、寻其法、求其果。措施得力，富有成效。不能做表面文章。

　(4)经常性：教学的各项管理、各层面的管理要时时、处处、不间断，持之以恒。

　(5)普遍性：管理无小事，育人无小节。要立足于学校的全面管理，要管理学校的方方面面、面向每一个学生、每一个教职工，实现群体广泛受益。

　(6)细致性：高效课堂是一个系统工程。不仅仅是因为他的各个要素相互牵制，相互影响，还因为各个环节要做到细枝末节，对于老师、学生都是如此。

　二、高效课堂管理与评价应该具备的要素

　在课堂改革中，必须要有一根指挥棒，那就是评价。因为提到管理，就必须有相应的评价做准则，评价就是高效课堂管理的武器，评价就是高效课堂管理的指挥棒。为什么这么说呢?因为评价具备以下几个要素：

　1.导向性：评价必须具备导向性原则。这是其发挥指挥棒作用的最好方式。无论是学校管理，还是班级管理。通常做的就是树立标杆，树立典型。树立标杆的作用就是让做的好的同志、同学越做越好，这是赏识!树立标杆的作用还能让做的不尽如意的教师、同学知道怎样做，怎样做才能得到认可，从而给他们指明方向。这是评价的鞭策作用。

　2.及时性：评价的方向明确了，关键在于及时的落实，及时的发挥效用。课堂上对学生的简单的加分赏识远比周总结、月总结、年度总结对学生的表扬强得多。可以说高效课堂的达标检测就是细化了的年终考试。(我们年末对教师的评价，量化成绩80%来自于平时的考评成绩。)

　3.动态性：对高校课堂而言，他本身是在不断进化的。不同时期有不同的评价标准，不同的评价标准自然就产生了不同的评价方向。(我们在制定若干标准时，都是随着高效课堂的进展而不断修改、不断完善的。)

　4.透明性：管理与评价要做到公开、透明，不能暗箱操作!只有做到这一点，评价才有意义，评价才能服众，当然也只有做到这点评价才能发挥其导向性的作用。在实际操作中我们可能会遇到一些困难。但是我们必须要坚持!并逐步完善。

　5.层次性：所谓的层次性就是对老师的评价要分出三六九等，分出层次，让大家便于比较。切记语言模糊，只谈优点，而且谈大家的优点，不谈缺点。这样老师和学生都得不到进步。有一句话叫做?批评是最大的福利!?我们要敢于对老师的不足之处进行批评和指导，我们要告诉老师们(或者是教育老师们)，受到批评是好事，说明还是有人在关心你、帮助你!便于自己的发展和成长!

　三、高效课堂管理与评价模式

　(一)高效课堂的管理

　1、三横六纵一中心

　为了更好地打造高效课堂，小学教学管理上形成?三横六纵一中心?的管理模式。三横：小学六个年级按低、中、高分成三个年级组，年级主任由学校中层领导担任(或推荐)。

　六纵：按语文、数学、英语、科学、思品、综合(体、音、美、信息)划分六大学科组，学科主任由骨干教师担任.

　一个中心：设立学校校委会，包括：校长、教导主任、教研组长。

　年级组形成三条横向管理通道，学科组形成六条纵向管理通道。学科组、年级组双管齐下，指向课堂，形成了一个扁平式、连动式的捆绑管理模式。连同质检部一起，他们每天对每个教师的课堂进行动态管理，并及时公布存在问题，客观公的正进行量化打分。行政会议是高效课堂管理与评价中心，是课改的导航仪。学校近期该干什么，该收到什么效果，下一步的目标是什么，该怎么做?职能是全面负责高效课堂的研究、创新、量化考核等相关高效课堂教学管理工作。

　2、每天的反思会

　每天早上，都要召开一次由值日校长主持的反思会，第一步，值日校长要将昨天自己查课情况和常规情况进行反馈。第二步，由值日学科主任组织本学科的反思会。反思时要注意及时性和实效性，先由授课教师自我剖析，要发现问题、解决问题，不要灶王爷升天的发言稿，不做流于形式的表面文章。每天中午要召开一次年级组反思会，由年级主任负责。主要针对年级内综合存在的问题进行研讨和解决。

　3、每周五的总结会

　在每周五召开总结会，并对下周工作做出具体的安排。对下周课堂提出新的要求并公布下周的验评主题和副题。当然提出的主题要求符合本校课堂改革当前需要，和课改的步伐合拍。切忌大而不实，让老师无所适从。不怕小，不怕少，不怕土气，就和课堂改革出现的小问题叫板!

　(二)高效课堂的评价

　如何评价呢?我们的评价制度为?三查、六评、一比?。

　1、三查：教导处、教研组、学科组每天要把检查结果公示在公示板上进行展评，打出分数，列出优缺点。

　2、六评：每天有六个层面的检查直指课堂，形成一个高密度的评价网络。

　3、一比：每两周一次综合评比。这种评价机制让权利下放，管理责任上移，所有评价直指课堂。

　四、高效课堂管理与评价的工作职责解析与履行

　(一)各部门的职责

　1、教导处

　①工作管理验评是高效课堂的有力保证。

　教导处的职能就是要指导、督促检查、验评、评比各学科组、年级组、教师的全面教学工作，以教学为中心，以课堂为重点。主要工作是听课、评课并及时公布实际情况，主要通过碰头会以及各部门反馈信息，使教师及时反思，及时提高。对每周听课、每月听课以及各项常规的落实情况进行综合。

　②、教导处的重点工作：

　A、抓规范、找亮点，哪怕是老师微笑的一个瞬间，老师一次很到位的评价等等，都要作为一个亮点在周五总结会上指出，并给予加分，全校推广。

　B、抓实效、找不足，老师的每一个不足都要记录下来，并在周五总结会上点出来，一定要在周五总结会前针对每一个老师的不足之处进行研究，给出解决办法。

　C、重点抓本周的验评主题，对验评主题不合格的科任老师进行跟踪，给予整改时间，进行再次反馈落实效果。

　D、抓竞赛，找差距、促进步。每周各学科组组织过关课、公开课，观摩课，研讨课、推广课等，教导处都进行记录

　2、学科组管理学科组内教师的量化评比是课改的催化剂。

　学科主任必须是业务功底深厚，品行兼优，工作认真负责并积极肯干的?骨干?老师来担任。立足于课堂研究。其主要职责就是上下沟通的桥梁。根据学科特色制定学科组规范，并检查落实情况，听课、评课，对教师的所有工作行为都进行评比，其评比从以下几个方面做起。

　(1)组织教研会和集体备课活动，先根据各年级各单元专题、孩子们的年龄特点同年级教师说说教学知识点、考点，孩子们的认知水平与能力来确定教学方法的指导，拓展提升的内容，再来制定合理的导学案。然后达成对存在的不足提出整改的建议，再根据质检部的验评主题研讨出最快捷的达成方法。

　(2)深入课堂组织听课、评课活动。除了年级、校级的公开课外，学科组每日都进行听课，查课活动，发现亮点与不足及时在反馈板和在反思会中体现，并每天进行排序。给予量化加分或扣分，情节严重者组建帮扶对子，捆绑评价，并进行跟踪落实。

　(3)各项常规工作的落实。

　导学案在课堂中使用情况，学生的完成质量，教师是否批改导学稿、预习及巩固检测的使用情况，课堂达标情况、评价运用情况都要进行检查。这也是教师引导学生走向课堂模式的一种考核。

　3、年级组的管理开展高效课堂的保镖。

　由于学生年龄不同，知识与能力也不一样。年级组主管班级的日常行为规范以及课堂规范，班级文化布置等。年级主任每天要巡视自己辖区，包括课堂、课间发现问题及时公布，并定期召开班主任会议，年级科任老师会议、班干部、小组长会议。整个年级组统一要求、统一评价方式，班与班之间结为对子，进行捆绑评价，促进整个年级的共同进步。我们评价的原则是：立体式、高密度、交叉评。立体式：从每?个学生、教师、课上课下，多角度评价。高密度：每时每刻不少于三个层面，多至六个层面的检查，检查密度越大，误差越小。交叉评：评价者同时也是被评价者，每个人都可以评价别人，增强了每个人的主人翁责任感。

　(二)职责的履行

　1.年级主任

　年级主任每周在本年级听课7节以上，把教师的课堂情况及时地反馈给班主任、学科主任。年级主任通过对教师课堂的评价，分别对班主任和任课教师进行量化，实施班级捆绑式管理，强化以班为单位的团体合作精神的形成。年终对班主任和教师的考核主要依据本班教师的教育教学工作。

　2.学科主任

　①、学科主任承担全校本学科的教学管理工作，学科每周例行3节公开课，优秀教师的示范课，一般教师的研究课，薄弱教师的提高课，除此之外，学科主任还主持三个方面的教研工作：一是学科内的业务论坛，针对共性问题，群策群力想办法找措施攻克;二是结合本科特点创新课堂，打造自己的特色课;三是做好帮扶工作，优弱结成对子，制订以周为单位的提高计划，选好突破口进行提升。

　②、安排、组织学科组的同课异构课

　每个学科组每月上一次同课异构课。面对同一教材，不同教师按高效课堂要求进行不同设计构想，然后施教，大家在比较中互相学习，扬长避短，共同提高。?同课异构?的流程一般为：确定课题?研究教材?学生情况及资源分析?撰写学案?组内研讨学案?上课?比较性反思。?同课异构?既有个体的积极参与，又有群体的通力合作，既有利于教师的扬长避短，更有利于教师在高起点上发展，进而形成自己的教学风格。 ?同课异构?能够充分发挥教师的主观能动性和教学创造性，打造风格迥异、各有特色的课堂教学文化，丰富教学内涵，提高课堂教学的实效性，在多元的教学分析与研究中，提升教师的专业知识与教学水平。

　3、质检部

　①、质检部成员，每天听评课在3人次以上，每两周听每位教师的一节完整课，利用每日的空余时间，及时反馈教师课堂情况，每周把教师的上课情况进行归纳，整理。按不同层面上报的成绩对年级、学科组进行量化评比并张榜公布。

　②、所有问题限期必须落实，并进行跟踪反馈，达到管理上的高效。

　③其他验评事项交给年级组和学科组去落实，质检部只要年级组和学科组书面汇报材料，然后根据材料去抽查落实。预习本、纠错本、导学案、课本的使用情况，临时工作的完成情况等等。真正让课堂评价成为高效课堂的有力措施。

　4、联合检查组

　每学期对每个教师进行两次常态课的检查，评审小组由高效课堂领导小组成员、学科主任代表、年级主任代表、教师代表和学生代表组成，提前不通知，课前10分钟抽签决定听课教师。这种检查最能评出课堂的真实性。

　5、学校校委会

　高效课堂领导小组根据《本校高效课堂教学达标要求》和《本校高效课堂教学评价表》，对教师进行1次公开课考核及2次随堂课考核，公开课应达到良好以上等级，随堂课均应达到合格以上等级，才能确定为达标。

　五、另外

　1、倡导教师的反思文化

　?教师写教案，写一辈子也不一定成为名师，但是如果教师写反思，写三年可能就能成为名师。?所以我们倡导反思文化，每天教师都要写反思，可能是完整的一篇文章，也可能是在导学案后面的临时记录。每周教师上交一篇有价值的反思并张贴公示，每周写一篇博客，每月开展一次读书报告会，让全体教师学习交流，每周每个学科组都评选一篇优秀反思。反思撰写从三个层面，一是课前研讨，反思自己独立备课的优点与不足，听取大家的意见和建议，完善自己的教学设计;二是课中应变，充分利用课堂生成资源，及时进行追问、引导、启发、点拨等，调整自己的课前预设问题或教学环节;三是课后反思，对课堂教学或课堂发生的有影响的事件进行反思，从?教学精彩片段?、 ?感受与体验?和?不足与改进?三个方面分析，形成文字。我们不仅要求教师写反思，而且也在教会孩子写反思。

　2、提倡使用三种课型

　纵观全国高效课堂模式，我们认为，课堂教学模式最大的价值就在于展示，我们抓住这一点进行有效放大，以展示为核心提出?预习展示课、提升展示课、巩固展示课?三种课型。

　?预习展示课?要求最大限度发挥学案的作用，利用独学、对学、群学方式，在教师深入地指导之前，教学目标基本完成70? 80 %。?预习展示课?中展示的内容要少而精，要对?提升展示课?有指导和铺垫意义。

　?提升展示课?则通过追问质疑，提升学习目标，拓展出更多的相关内容，在此课型中重点在于利用学生的?表现欲?，培养孩子的?自信心?。让孩子在展示自我的过程中，不但展现?合作?学习的成果，还要显现个人的风采，让学生体验到?成就感?。

　?巩固展示课?彰显的是教师对练习题的设计，要求教师根据目标的需求设计出梯度适中的练习题，通过学生?兵练兵?、?兵教兵?、?兵强兵?的过程，达到独立或合作完成对知识的再认识和巩固的目的。此课型的?展示?，在于发现学生?求异思维?的能力，让学生达到?一题多解?。

　3、提出评价一堂好课的原则

　我们有六项措施来检查课堂，那么必须要有一个课堂评价原则。这个原则有五条，第一看师德，第二看学生学习的状态，第三看学生的参与度，第四看课堂流程，第五还要看课堂效果。评价必须严格，严格是最大的关爱，也是对老师负责任，月月推出榜样，周周都有典型，一个不能少，一个不放过。为啥说是原则，不同阶段有不同的标准，这个标准是动态的，可随时的完善。(解说各种表格)

　最后，以两个小故事来结束交流：

　故事(一)：在印度和泰国，有许多人从事驯象活动，驯象人在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不会再挣扎了。这样，一根小小的柱子，一条细细的锁链，就拴住了一头千斤重的大象。

　?这件事是真实的，大家不防思考一下，小象是被链子绑住，而大象则是被什么绑住的呢?是习惯!

　故事(二)：有一个富翁无儿无女，老婆也先他而去。由于没有继承人，他临死的时候将自己的一大笔遗产赠送给远房的一位亲戚，这位亲戚是一个常年靠乞讨为生的乞丐。这样，这名乞丐摇身一变，就成了百万富翁。一些新闻媒体闻讯便来采访这名幸运的乞丐：?你继承了遗产之后，你想做的第一件事是什么大家猜一猜乞丐会怎么回答?去高档酒楼大吃一顿、购买名牌服装、楼房、汽车?乞丐的答案是?我要买一只好一点的碗和一根结实的木棍，这样我以后出去讨饭时方便一些。?

　听了他的答案，大家有什么感受呢?答案很是出人意料，但想想却又在情理之中。这是他当乞丐养成的习惯，已经改不过来了。这个乞丐有再多的钱，他也不会花，他的思维只围绕在乞讨这件事上。

　这两则故事让我们震撼，习惯的力量原来如此巨大，所以说我们进行高效课堂改革从一开始就要让老师和学生养成良好的高效课堂的各种习惯。就像交流开始时我们所讲的让老师先上路!都上路了就可以更深层次的去搞研究。

“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是

仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

80／20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。 “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。

OEC管 理 法

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式

目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 [Page]

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

斜坡球体定律

即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

领导素质及人力资源赛马机制。

竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业***提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业***提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，***把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业***的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业***要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 [Page]

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

SST市场链体系。

“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。

“休克鱼”理论。

吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

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