奈飞增加付费会员人数需要怎么做

奈飞增加付费会员人数需要做好运营。

第一是Netflix的全球付费会员数实现大幅度增长。在2020年第四季度，付费会员净增加了850万，远远高于此前600万的预期，总会员人数突破2亿；2020年全年，Netflix增加了3700万付费会员，这打破了公司有史以来的增长纪录。

付费会员数的增长拉动了公司营业收入的增长。2020年第四季度，营业收入达66.44亿美元，同比增长21.5%。2020年全年，Netflix实现了250亿美元的年收入，同比增长24%。与此同时，营业利润增长了76%，达到46亿美元。

海外市场贡献80%增长，多样的内容成为引擎：

2020年全年，Netflix公司53.7%的营业收入来自于北美以外的市场，并且有83%的付费净增值皆来此这部分地区。其中，EMEA（欧洲、中东、非洲）市场用户增长最快，贡献了全年付费净增长额的41%；亚太地区是付费净增长额的第二大贡献者，净增长人数为为926万，同比增长65%。

? 一个企业成功了，别人都会过来总结一下，看看什么是它成功的因素。如果是内部人来揭秘，那就更有说服力了。本书是改变传统人力管理规则的奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德的作品。揭示了奈飞与众不同的企业文化，总结成了八条文化准则。

? 文化准则第一条：只招成年人。所谓成年人，就是能为自己的行为负责的人。比如，奈飞允许员工自己决定年度休假的时间，只要和直接领导沟通一下即可。最后的实践表明，大家的休假时间和行为并没有什么特别的变化。创始人号称，并不在乎员工在哪里办公，上班时间在干啥，只要把事情做好就好了。当然，能做到这点的员工，都是具有责任心和时间管理能力的人，这个是在选人阶段就要解决的问题。

? 文化准则第二条：要让每个人都理解公司的业务。也就是每个基层员工都能了解公司的业务全过程，遇到的问题和取得的成绩，这样更有利于解决运营中遇到的问题。我在银行工作的时候，一直是强调，产品经理要从部门老总的角度去考虑问题，部门老总要从行长的角度考虑问题。不要仅仅从本岗位、本部门角度出发考虑问题的含义并不是为了觊觎那个位置，而是更好地从全局去把握自身的业务方向。只有跳出自己的流程和岗位的桎梏，才能更有效地推动企业的总体目标。这个过程就需要有更多的信息来源。

? 印象中看过谷歌的介绍。在发展初期，创始人每周会出面向大家介绍公司的发展情况，并且回答员工提出的各种问题，应该也是这个思路。

? 文化准则第三条：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。麦考德说，“商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。”

? 这一条是东方文化比较难以做到的。记得曾经的年度考核，每个人的评级基本上都是内部协调的结果。A级轮流坐，今年到你家。既起不到鼓励先进的作用，也做不到淘汰落后。只能是你好我好大家好。最终不利于员工自身的提升和企业效率的改善。人群在一起，有意见是很自然的，最好的方式就是当面沟通。不过新的一代在这方面做得好多了。

? 文化准则第四条：只有事实才能捍卫观点。数据并不完全就是事实，让数据说话的前提是不能自带观点，必须客观看待。要允许正方和反方充分发表意见。同时也要允许员工向高管提出不用承担任何后果的问题。赢得争论不是目的，要看是依靠说服力还是基于事实本身。

? 文化准则第五条：从现在就开始组建你未来需要的团队。这句话要表达的是，企业要未雨绸缪，要面向未来的业务发展，思考自己需要什么样的团队成员。同时，不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任。企业在不同的阶段，需要不同的员工。

? 极其富有争议的是下述观点：员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。尤其不要因为员工业绩好而把他放到管理岗位上去。而这是大多数企业的误区。管理能力并非人人具备，也不是人人喜欢做管理。人人拔尖脑袋向往管理岗位，就是因为管理岗位的考核不是刚性的，没有紧约束，级别和薪酬却要比其他岗位要高。

? 同时，绝大多数企业的人力资源部权限很大，但是，在奈飞看来，最终做出决定的是用人部门的领导者。因为，是他对团队和最终绩效负责。所以，人力资源部部门应该只是一个业务部门，一个技术支持部门。

? 奈飞认为，管理者最应该做的事情，是确保企业能够生产出好产品，服务好客户。公司并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有能力完成的工作，公司也不亏欠员工一个新设的岗位，来奖励员工的付出。为了达成上述目标，就需要不断搜寻人才，重新组织公司的部门和团队构成。

? 假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，她也会鼓励员工去其他公司寻找机会。奈飞会建议员工经常到其他公司面试，这样员工可以自己判断市场机会，公司也借此了解员工在市场上的受欢迎程度，以及确定合理的薪酬。你不必在一家公司呆一辈子。

? 文化准则第六条：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。奈飞的人才管理理念有三条基本原则：第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

? 同样引起争议的是，麦考德提出，“人才保留不是团队建设的目标。”这个其实和前面的规则相呼应，企业在不同阶段需要不同的员工，所以不能简单的用离职率来衡量，需要了解的是保留了多少的符合企业要求的人才。最好的人才总是有各种机会，你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。能否建立一个高度匹配的、动态的、面向未来的团队才是根本。

? 此外，奈飞认为，丰厚的办公室福利并不是顶尖人才最看重的。重要的是工作本身带来的满足感。这个满足感来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务。

? 文化准则第七条：按照员工带来的价值付薪。薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关。“无论奈飞的业绩表现是好是坏，我们都按照市场顶级水平付薪。”什么样的薪酬只能找到什么样的人。如果能找到最匹配的人才，给他们支付最好的薪酬，未来业务发展带来的价值会大大超越付给他们的薪水。此外，奈飞也推动薪酬透明，在很多企业，薪酬之所以在面上保密，事实上只是为了维护管理层的利益。方便管理人员在其中套利。况且，要完全保密也是根本做不到的事情，以我的经验，基本上岗位薪酬在企业里是公开的秘密。我们大多数企业也不敢在相似岗位上拉开太大的差距。只是营造成一种领导的权威环境罢了。

? 麦考德经历过的一次挽留人才行动，改变了她和奈飞对薪酬的一些做法。对于具备专业性和稀缺性的人才，如果严格遵照现有的薪酬标准执行，实际上会损害到那些最优秀人才的利益，因为对于这些人才来说，机会随时会有，很可能他们在别的地方赚得更多。所以，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

? 文化准则第八条：：离开时要好好说再见。理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司。对于奈飞来说，没有终身雇佣的概念，员工和企业是一种动态匹配的过程。所以员工可以主动离职，企业也可以主动要求员工离职。

? 奈飞把公司比喻成球队而不是家庭。衡量球队成功与否的唯一标准就是能否赢得比赛。因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手。在表现一流的球队中，不光选手，就连教练也容易被更换。否则，就会球队中的其他人和球迷都大失所望。

? 但是，必须要让离开的员工意识到，未必是员工不敬业，他们只是跟公司的需求没那么匹配，跟他们是否失败没有关系。一些离开的员工，可能会在其他公司能取得更好的成就。有时候员工换一个新工作，比留下来大家互相勉强更符合每个人的利益。

? 文化即战略，企业文化也可以理解为企业价值观。企业文化不是口号，不是员工倒背如流就好。和个人一样，这个价值观会体现在日常运营的每一个取舍上。只有真正能坚持，能促进企业发展的价值观，才有可能被员工真正接纳从而形成生产力。

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